Методика повышения эффективности деятельности торговой компании с помощью​ автоматизации и реинжиниринга бизнес-процессов

Введение

Актуальность темы работы. Текущее состояние отечественной эконо-мики выводит на первый план проблематику, связанную с выявлением и пре-дупреждением отрицательных тенденций в развитии организаций и выбора мероприятий по выведению их из кризиса. Работа отечественных торговых организаций в условиях динамично изменяющейся внешней среды, усиление конкурентной борьбы, возникновение кризисных ситуаций и рост количества предприятий-банкротов вызывают необходимость применения кардинально нового, резкого подхода, который повысит эффективность деятельности предприятия в сотни раз.
Реинжиниринг как этап стратегического менеджмента является акту-альным направления усовершенствования деятельности торговых организа-ций. Это обусловлено тем, что торговые организации регулярно сталкивают-ся с неразрешимыми традиционными средствами проблемами в сфере эффек-тивного управления. Фактически это означает, что организация не видят пу-ти дальнейшего развития без радикального изменения своих бизнес-процессов. Выходом из сложившейся ситуации является разработка меро-приятий по перепроектированию наиболее важных и, в тоже время, неэффек-тивных бизнес-процессов. Оптимизация неэффективных бизнес-процессов требует использования современных информационных технологий и грамот-ной автоматизации. Все эти обстоятельства определяют важный аспект по-вышения эффективности управления организации, а именно, необходимость перманентного совершенствования неэффективных бизнес-процессов, приме-няемых в деятельности организации. Все вышеизложенное показывает, что выбранная тема очень актуальна и требует проведения научных исследова-ний и практического апробирования.
Степень разработанности исследуемой темы. Проблем оптимизации бизнес-процессов путем реинжиниринга уже достаточно давно изучается специалистами и некоторые проблемы уже исследованы и решены предше-ствующими исследователями, это, прежде всего, касается этапов реинжини-ринга бизнес-процессов и методов выделения и идентификации бизнес-процессов. Однако, в литературе недостаточно раскрыт важный аспект, ка-сающийся определения вида реинжиниринга, который может быть применен к конкретной торговой организации и потому методы определения наиболее целесообразного вида реинжиниринга нуждается в дальнейшей разработке. На данный момент, по данным исследования, специфика разработки проек-тов по реинжинирингу торгового бизнеса не получило отражения в литера-туре. Следовательно, эмпирические исследования российских торговых ор-ганизаций в разрезе оптимизации их бизнес-процессов требуют систематиза-ции и теоретического обоснования.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ бизнес-процессов ООО «В-Ритейл» и разработка практических рекомендаций по их совершенствованию путем реинжиниринга.
В соответствии с поставленной целью, были выделены следующие за-дачи исследования:
1) рассмотреть особенности процессного подхода к управлению орга-низациями;
2) изучить понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов;
3) рассмотреть методы анализа и оценки эффективности бизнес-процессов;
4) дать организационно-экономическую характеристику организации ООО «В-Ритейл»;
5) провести анализ внутренней и внешней среды ООО «В-Ритейл»;
6) провести анализ бизнес-процессов ООО «В-Ритейл»;
7) разработать проект по реинжинирингу бизнес-процессов ООО «В-Ритейл» и оценить его эффективность.
Объект исследования бизнес-процессы ООО «В-Ритейл».
Предмет исследования пути совершенствования бизнес-процессов ООО «В-Ритейл».
Теоретико-методологическая база исследования. В работе использова-ны методы: системный, комплексный и динамический подходы, традицион-ный анализ документов, PEST-анализ, SWOT-анализ, матричный анализ, экспертные оценки, финансовый анализ, статистические и математические ме-тоды обработки информации.
Эмпирическую базу исследования составляют материалы Росстат РФ, данные статистических и аналитических порталов сети Интернет, первичная отчётность организации ООО «В-Ритейл».
Структура выпускной квалификационной работы обусловлена целью и состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литерату-ры из 37 позиций и 3 приложений.
Во введении обоснована актуальность работы, поставлена цель, сфор-мулированы задачи, объект, предмет работы, обозначен круг литературы и перечислены методы, используемые в работе.
В первом разделе работы рассмотрены теоретические и методологиче-ские основы процессного управления и реинжиниринга бизнес-процессов. В том числе понятие, сущность процессного управления. Кроме того, в первой части работы приведены методы анализа бизнес-процессов организаций.
Во второй части работы нами был охарактеризован объект исследова-ния торговая организация ООО «В-Ритейл». Проведена оценка ее финансо-во-хозяйственной деятельности и сделаны выводы о его текущем состоянии. Проведен анализ внутренней и внешней среды организации с помощью ме-тодов PEST и SWOT. Кроме того, здесь осуществлена диагностика результа-тивности и эффективности бизнес-процессов и систематизация их проблем-ных областей.
В третьем разделе работы нами разработаны предложения по совер-шенствованию бизнес-процессов ООО «В-Ритейл». Для этого были обозна-чены направления повышения результативности бизнес-процессов и разра-ботан проект по реинжинирингу бизнес-процессов ООО «Д В-Ритейл», а также произведена прогнозная оценка результативности предложенных ме-роприятий.
В заключении были сформулированы выводы по проведенному иссле-дованию. 
1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов

1.1. Особенности процессного подхода к управлению организациями
Сущность процессно-ориентированного подхода – это возможность для любого сотрудника обеспечивать жизнеспособность определенных биз-нес-процессов, путем непосредственного участия в них [31, c. 184]. Обязан-ность, области ответственности, критерий успешности для персонала суще-ствуют только в контексте конкретной задачи или бизнес-процесса. Горизон-тальные связи между структурными подразделениями усиливаются. Верти-кальные связи «начальник – подчиненный» ослабевают.
При процессно - ориентированном подходе чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, кото-рые возложены его руководителем, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности связанных структурных подразделений становятся важны для сотрудника. Ответственность за результат бизнес- процесса в це-лом увеличивает его ответственность перед коллегами, такими же участника-ми бизнес-процесса.
Процессно-ориентированная структура управления принесет выгоду крупным организациям, работающим в условиях динамичного, активно раз-вивающегося рынка с наличием сильной конкуренции. Процессно - ориенти-рованный подход подходит компаниям с массовым, стандартным производ-ством с возможностью разделения процессов на основные и вспомогатель-ные. Для малых компаний такой подход возможен, но менее эффективен в силу маленького числа звеньев иерархии, малого масштаба работ и повы-шенной гибкости процессов [28, c. 113].
Фундаментальным понятием в рамках процессного управления являет-ся бизнес-процесс.
Бизнес-процесс – это «последовательность исполнения бизнес-функций, направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя» [7, с. 6].
При этом под бизнес-функцией понимается «упорядоченная последова-тельность операций, предназначенная для получения промежуточного ре-зультата бизнес-процесса» [15, с. 319].
Переход на процессное управление должен осуществляться в рамках выстраивания бизнес-архитектуры предприятия, которая представляет собой всестороннюю модель, включающую все значимые элементы и их связи. Кроме того, бизнес-архитектура предприятия является стратегической ин-формационной основой, определяющей релевантную структуру бизнеса, ин-формационные потребности, необходимые для осуществления бизнеса, тех-нологические требования, предъявляемые к бизнес-операциям, а также сами бизнес-процессы в сфере преобразования, развития и перехода [4, c. 87].
Переход на новую модель управления может осуществлять двумя пу-тями:
1) силами самого предприятия;
2) с привлечением консультанта [30, c. 196].
Оба указанных способа имеют свои положительные и отрицательные стороны. Первый способ менее затратный, но более длительный и риск не-удачного осуществления проекта по внедрению системы процессного управ-ление значительно повышается.
Второй способ соответственно более дорогой, однако, при обоснован-ном выборе специалиста в области процессного управления время разработ-ки и реализации проекта существенно сокращается, а эффективность внед-ренной системы обычно достаточно велика. Принятие решения о способе осуществления разработки процессной модели управления (ПМУ) тесно свя-зано с первым этапом работ – формирование команды по разработке. Рабо-чая группа должна состоять из специалистов отдела развития и одного спе-циалиста из каждого функционального отдела предприятия, а также кон-сультанта, если было принято решение о его приглашении. Перед началом реализации проекта нужно обучить сотрудников, познакомить их с процесс-ным подходом и распределить между ними следующие роли:
1) аналитик;
2) методолог;
3) критик.
А также необходимо сформировать экспертный совет, цель которого – рассмотрение и утверждение разработанных нормативных документов [25, c. 82].
После того, как руководство предприятия определилось с выбором способа осуществления перехода к процессному управлению и подготовила команду, необходимо выделить и формализовать существующие на пред-приятии бизнес-процессы.
Для выделения и формализации бизнес-процессов предприятия необ-ходимо, прежде всего, определить на какую из известных классификаций бизнес-процессов следует опираться. В управленческой практике известно достаточно много вариантов классификации бизнес-процессов, нами предла-гается сконцентрироваться на наиболее обоснованных (табл. 1.1) [47].

Таблица 1.1 – Основные классификации бизнес-процессов
Критерий классификации Классификационные группы
1. По влиянию на добавочную стоимость 1. Процессы, добавляющие стоимость (произ-водство готовой продукции).
2. Процессы, имеющие внутреннюю стоимость для цели управления (процессы управленческого учета).
3. Неэффективные процессы, бесполезные предприятию и клиентам (бюрократические про-цессы).
2. По уровню детализации 1. Верхнего уровня.
2. Нижнего уровня.
3. По предназначению 1. Основные процессы.
2. Сопутствующие процессы.
3. Вспомогательные процессы.
4. Обеспечивающие процессы.
5. Процессы управления.
6. Процессы развития.

 
Продолжение таблица 1.1
4. По назначению (альтернатив-ная классификация, принятая в США) 1. Выработка согласованных условий деятель-ности
2. Развитие
3. Продажи
4. Производство
5. Воспроизводство ресурсов
6. Воспроизводство механизмов
7. Расчеты
8. Воспроизводство компетенций
Источник: Репин В.В. 7 шагов к процессной организации бизнеса. [Электронный ресурс]. - Режим до-ступа: http : // finexpert.ru / view / 7 _shagov_k_protsessnoy_organizatsii_biznesa

Следующим этапом является определение бизнес-направлений деятель-ности предприятия. Этот этап очень важен, поскольку на его основе будет определяться перечень существенных бизнес-процессов предприятия. Общее количество бизнес-процессов предприятия может быть очень велико, особен-но для предприятий крупного бизнеса. И учесть их при моделировании не-возможно, поэтому необходимо сконцентрироваться на наиболее значимых процессах. На основании выбранной классификации составляется перечень бизнес-процессов предприятия и выбирается глубина детализации каждого бизнес-процесса. После того как все значимые процессы выделены и описаны (для этого необходимо использовать регламенты), необходимо выбрать но-тацию, при помощи которой будет осуществляться моделирование.
Затем начинается этап разработки технологии управления. В самом общем виде этот процесс предполагает проектирования схем получения до-бавленной стоимости при взаимодействии субъектов и объектов управления внутри предприятия и с внешней средой. Этот этап регламентируется стан-дартами, характерными для объекта проектирования, например, требовани-ем к системе менеджмента качества. Метод разработки технологии управле-ния и инструментальная среда моделирования выбирается индивидуально.
Спроектированные и формализованные бизнес-процессы, представлен-ные в виде модели в той или иной среде моделирования, должны пройти оценку эффективности. Для этого необходимо сформировать систему показа-телей. Можно использовать в качестве основы систему ключевых показателей деятельности KPI (Key Performance Indicator).
KPI – это «количественно измеримый индикатор фактически достигну-тых результатов» [43].
Существуют следующие виды ключевых показателей [41]:
KPI результата – этот показатель отражает, сколько и какой результат произведен;
KPI затрат – этот показатель отражает, сколько ресурсов использова-но;
KPI функционирования – это показатели исполнения бизнес-процесса, которые позволяют оценивать соответствие бизнес-процесса необходимому алгоритму его исполнения;
KPI производительности – это производные показатели, которые ха-рактеризуют соотношение между полученным результатом и временем, ко-торое затрачено на его получение;
KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные по-казатели, которые характеризуют соотношение полученного эффекта к за-тратам ресурсов.
Следующим шагом после создания системы показателей является про-ведение изменений в системе мотивации персонала. Разработка системы мо-тивации персонала – это, прежде всего, определение материальных и немате-риальных стимулов для обеспечения воспроизводства добавленной стоимо-сти персоналом предприятия.
Необходимо отметить, что проект по разработке и реализации системы процессного управления, включающий реинжиниринг бизнес-процессов, представляет собой мероприятие с высокой степенью риска. Он может быть осуществлен только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) и только командой, созданной конкретно для реализации этого проекта.
Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчива-лись неудачей [37, с.4]. Поэтому очень важно при реализации проекта созда-ния ПМУ учитывать причины неудач уже реализованных проектов.
Для оптимального осуществления этапов построения системы менедж-мента качества важно, во-первых, не прибегать к формальному подходу к ее внедрению, а, во-вторых, по возможности устранить любые препятствия, ко-торые могут возникнуть в ходе осуществления проекта. При этом проект должен соответствовать требованиям стандарта ISO [8, с. 3]. В-третьих, необходимо четко соблюдать собственно структуру внедрения, т.е. опреде-лить бизнес-процессы организации, предназначенные именно для запуска и автоматизации.
В ходе построения результативной методики идентификации бизнес-процессов охватываются практически все слои работы организации и иссле-дуются все существующие бизнес-процессы.
Последовательное выполнение функций управления представляет со-бой процесс, который требует конкретных затрат ресурсов и времени. При этом процессный подход максимально подходит для поиска и представления взаимосвязи и взаимозависимости функций менеджмента.
Моделирование бизнес-процессов представляет собой метод совершен-ствования качества и эффективности работы предприятия. Сущность этого метода заключается в том, что через различные элементы (действия, данные, события, материалы и прочее), свойственные процессу, происходит его опи-сание [9, c. 54]. Таким образом, моделирование бизнес-процессов показывает логическую взаимосвязь всех элементов процесса на протяжении всех стадий данного процесса, проходящего в рамках одной организации. При этом су-ществуют ситуации, при которых моделирование может включать в себя внешние по отношению к организации процессы или системы.
Моделирование бизнес-процессов дает возможность анализировать эффективность работы предприятия во всей его целостности. Это достигается за счет того, что модели могут быть составлены по различным аспектам и уровням управления. В крупных организациях моделирование бизнес-процессов выполняется более подробно и в разрезе большого числа аспек-тов, чем в малых. Это связано с большим количеством кросс-функциональных связей [22, c. 19].
Для упрощения управления моделями бизнес-процессов, поиска в них изменений и сокращения времени проведения анализа используют различ-ные компьютерные средства и программное обеспечение.
Моделирование бизнес-процессов преследует несколько целей:
во-первых, описание процессов. За счет моделирования можно просле-дить, что происходит в процессах на протяжении всего времени их длитель-ности, то есть от начала и до завершения. В связи с этим моделирование поз-воляет взглянуть по-новому на процессы и выделить те аспекты, улучшение которых позволит повысить эффективность этих процессов.
во-вторых, нормирование процессов. Моделирование бизнес-процессов устанавливает правила выполнения процессов. Данным правилам необходи-мо неукоснительно следовать, чтобы достичь желаемой производительности процессов.